El periódico británico The Guardian estaba sumido en una profunda crisis hace apenas tres años. Se pronosticó que las pérdidas operativas superarían los 80 millones de libras en un solo año. Los ingresos provenientes de la edición impresa estaban, como el resto del mercado, en un deterioro estructural; sus negocios internacionales estaban creciendo pero no eran rentables, y los ingresos por publicidad digital comenzaban a fluir a las plataformas tecnológicas en lugar de a The Guardian y al resto de los editores a un ritmo cada vez más rápido.

Esta era la fotografía estática de The Guardian en 2015-2016. Según la editora en jefe, Katharine Viner, y el director ejecutivo del grupo, David Pemsel, “estaba claro que necesitábamos tomar medidas urgentes para salvaguardar el futuro de The Guardian a perpetuidad. En enero de 2016, lanzamos nuestra nueva estrategia, con el objetivo de profundizar en las relaciones con nuestros lectores, aumentar su contribución financiera, evolucionar nuestra propuesta publicitaria y reformar nuestra organización y nuestras finanzas”.

Tres años después, The Guardian está mucho más saneado. Se han reducido costes, han aumentado los ingresos y se alcanzado el hito de un millón de miembros que pagan en la web y el periódico. Ahora, han establecido un objetivo para atraer a dos millones de suscriptores de pago en los próximos tres años, y asegurar el futuro de su producción periodística en un entorno de medios difícil.

Marketing relacional, uno de los secretos del éxito de The Guardian

¿Qué ha permitido en gran parte este cambio de tendencia? The Guardian es uno de los medios que mejor ha sabido entender el marketing relacional para crear compromiso con sus lectores, antesala a que los lectores estén dispuestos pagar, bien en concepto de consumo de contenidos o, sobre todo, como membresía.

Y buena parte del éxito se debe al propio David Pemsel, ahora director ejecutivo del grupo, pero con una importante formación en marketing. Antes de llegar a The Guardian, aparte de dirigir agencias de publicidad, había sido también director de marketing: “Me formé en la escuela de creación de la marca y creación de valor”, indicaba en una reciente comparecencia.

Suya es la apuesta de hace tres años por desarrollar el compromiso con el lector y alentar su contribución para que el acceso a los contenidos online de The Guardian pueda seguir siendo gratuito.

En estos momentos, para lograr que los lectores estén dispuestos a pagar por los contenidos, además del producto en sí, es decir, de la calidad del producto y que no pueda encontrar en otros lugares de manera gratuita, entre otros factores vinculados al contenido, la identificación del lector con la cabecera se erige como uno de los pilares más importantes sobre los que se sustenta el modelo de pago por contenidos y sobre todo la membresía, tal como está sucediendo con The Guardian.

El sentido de identificación, (que conduce en la mayor parte de los casos al de lealtad, y de manera más global, posteriormente, a un sentimiento de pertenencia), es uno de los mayores indicadores de conversión de un lector ocasional en un suscriptor, sobre todo en modelos “pay for a purpose”, esto es, identificación con la línea editorial o de transparencia o de modo de entender el periodismo, como podría ser el caso de The Guardian.

En ocasiones, también en la industria de los medios, se ha entendido de manera errónea el engagement o compromiso como la cima sobre la que edificar las estrategias de captación de usuarios, cuando ese engagement, medido cuantitativamente en términos de interacción, frecuencia de visitas y otras métricas, no implica necesariamente el mantenimiento de unos vínculos de pertenencia y, ni siquiera, de identificación. De ahí que The Guardian, que ha huido de este error, use incluso la expresión “partidarios” en lugar de referirse a sus lectores de pago como suscriptores o miembros.

Ya no usan la palabra “membresía” sino que buscan “partidarios”

Mientras que el concepto de ‘membresía’ se está afianzando en la industria de los medios, según Llewellyn Smith, jefa de Cultura, The Guardian, que una vez abrazó esa terminología, ahora está retirando ese lenguaje para usar la palabra “partidario”.

Mientras que los medios con paywalls -apunta Smith- comercializan sus ofertas de suscripción como transacciones que dan acceso exclusivo, hay un elemento altruista en el tono de The Guardian para sus partidarios. “Pensamos en cómo podemos hacer que esos lectores súper leales amen aún más el producto, y claramente les estamos diciendo al mismo tiempo que, al pagar, están ayudando a mantener el resto del periódico gratis para otras personas”.

Pemsel añadía recientemente en una intervención pública: Comenzamos en 2015 utilizando diferentes áreas del sitio para simplemente decirle a la gente: ‘Esta es la realidad de la industria de los medios en este momento. Actualmente lo estás usando gratis. No queremos cobrarle impuestos por el consumo, por lo que ¿le importaría hacer una contribución financiera a este maravilloso periodismo que disfruta?”.

“Este fue un paso pequeño, pero poco a poco comenzó a afianzarse y las contribuciones comenzaron a llegar”. Con el tiempo, dijo Pemsel, “nos hemos vuelto increíblemente sofisticados en la forma en que enfocamos el comportamiento del lector y su propensión a contribuir”.

“Puede que parezca un dinosaurio, pero en última instancia, creo que los consumidores acuden a las marcas en las que confían y con las que tienen empatía”, apunta.

Pilares de la estrategia de The Guardian

El compromiso con los lectores se ha ido construyendo sobre pilares sólidos, como subraya Amanda Michel, la directora de contribuciones globales de The Guardian y gerente de producto, que explicaba en Journalism.co.uk cinco claves de lo que el equipo ha aprendido en los últimos tres años, reevaluando constantemente y hablando con los lectores.

1. Comenzar pidiendo a la gente que apoye su propósito

“Esto suena simple, pero no lo es”, dijo, señalando que los editores a menudo piensan que necesitan dar algo a cambio a los lectores, como tickets, libros o experiencias.

Existe una preocupación inherente de que se debe ofrecer algo, pero vimos que ese tipo de cosas no importaban a nuestros lectores; no les importaban ni motivaban su interés, y ciertamente no querían su dinero gastado en cosas como bolsas de asas”.

2. Usar un tono correcto

“Uno de los factores más importantes en su éxito es el lanzamiento”, dijo. “Aprender a preguntar consiste en tratar de narrar lo que intentas hacer y por qué“, dijo, y señaló que es crucial explicar a los lectores el papel que desempeña el medio en la sociedad.

“Esto puede ser difícil para los medios porque nos enorgullecemos de nuestra habilidad para contar historias, pero ahora tenemos que contar nuestra propia historia; esto significa desarrollar una conciencia de la organización y aprender a percibirnos como lo hacen los lectores”.

Por ejemplo, cuando The Guardian decía que tenía tantos millones de lectores, pensaban que estaban obteniendo mucho dinero; para los lectores, el tamaño de la audiencia equivalía a la cantidad de dinero que estaban ganando.

El editor escribió un mensaje específico, dirigiéndose directamente al lector, reconociendo lo que está sucediendo en el panorama de los medios de comunicación y asegurándoles que ninguna contribución es demasiado pequeña para ayudar a salir adelante.

3. Encontrar el lugar adecuado para la apelación

“Vimos que nuestro mensaje  funcionaba mejor junto a las noticias”, dijo, y señaló que era más natural pedirle a un lector que contribuyera tras haber leído una noticia”. “No queríamos tampoco que fuera una interrupción”.

4. Hacerlo fácil

“Hemos recibido contribuciones individuales de lectores en 170 países. Los diferentes países tienen diferentes métodos de pago, monedas e idiomas, y tenemos que hacer que la decisión sea fácil”. “Nos hemos obsesionado con el proceso para tratar de hacerlo lo más intuitivo posible”.

5. Reunir las habilidades necesarias en un equipo

Un equipo interdisciplinar de pequeña escala comienza más lentamente pero tiene éxito antes, explicaba Michel, y señaló que The Guardian involucró a personas  de todos los departamentos, desde marketing hasta ingeniería, y que evaluando y reevaluando el trabajo fueron obteniendo éxito.

A pesar de los declives en la circulación en toda la industria, la compañía también se ha comprometido con el periódico impreso. Al igual que sucede con Financial Times, The Guardian considera que el periódico impreso es importantísimo para su futuro. El periódico se convirtió al formato tabloide a principios de 2018 para ahorrar costes y firmó un contrato de cinco años con Trinity Mirror para que lo imprima y losa distribuya. Incluso, ahora se imprime también directamente en Escocia, lo que ha permitido mejorar la distribución.

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